五级操作台

一、华为五级双通道是什么

只有职业化、流程化，才能提高企业的运作效率，降低管理内耗。

“就如一列火车从广州开到北京，有数百人搬了道岔，有数十个司机接力，不能说*后一个驾车到了北京的就是英雄。即使需要一个人去接受鲜花，他也仅是一个代表，而并不是真正的英雄。”这是任正非一段关于华为管理变革的论述。

2005年，任正非在为**广东省委做华为发展历程的报告中，清晰地阐述了他对企业发展战略的哲学思维和方**：“要达到优先满足客户需求的目标，就必须进行持续的管理变革。只有持续的管理变革，才能真正构筑'端到端’的流程，才能真正职业化、国际化，达到业界*佳的运作水平。这个'端到端’的流程，输入端是市场，输出端也是市场，因此，必须快捷有效，流程顺畅。如果达到快速的服务，就会降低人工成本、财务成本、管理成本。”

事实上，华为从一个“英雄创造历史”的小公司，正逐渐演变为一个职业化管理公司。任正非认为：“淡化英雄色彩，特别是淡化**人、创业者的色彩，是实现职业化的必然之路。只有职业化、流程化，才能提高一个大公司的运作效率，降低管理内耗。”

职业化发展管理的由来

1995年，随着自主开发的C&C08**机占据国内市场，华为的年度销售额达到15亿，华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高速发展阶段。创业期涌现的一批管理“干部”，许多已经无法跟上企业快速发展的需要，管理水平低下的问题，成为制约公司继续发展的瓶颈。

任正非选择的方式是所谓的“集体辞职”。1996年1月，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，都要提交两份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告。在竞*考核中，包括市场部代总裁毛生江在内的大约30%的干部被替换下来。但就本质而言，“集体辞职”还是一种“群众运动”的新老接替模式，当然，其弊端也是相当明显的。

1997年，华为与NVQ（英国**职业资格委员会）合作，开始设计公司员工职业化发展的制度体系，后来，又与Hay集团合作，设计了任职资格制度，主要包括职业发展通道、任职资格标准和****三大部分。

目前，中国企业仍处在职业化管理的初级阶段，许多企业都希望通过管理体系的规范化、标准化来推进职业化管理。但是，由于员工队伍的职业化素养不够，流程与制度推行的效果就会大打折扣。而社会上流行的各种职业等级****，大多还属于宽泛的入门级阶段，无法满足企业发展的不同需求。一个突出问题是，如何将企业对员工的职业化要求与员工个人发展的切身利益联系起来？而以员工的职业发展规划来推进企业的职业化进程，就是妥善解决二者之间矛盾的*佳措施。

职业发展“五级双通道”

在有些企业里，经常会听到一些不太易懂的头衔，像什么正部级设计师，副处级绩效主管，正科级业务员等等。试着问个究竟，不外乎就是在具体职位前面加上了相应的行政级别，这样一来，地位和待遇等级都可以一目了然。

1998年之前的华为，就是这样的一种称谓模式。每到公司开会的时候，先要规定一下参会人员的级别范围，如科级以上或者处级以上等，不论你是管理人员，还是其他专业人士，只要满足相应的级别要求，都必须参加，如果不清楚自己是否符合参会条件的话，可以先去问一问上司。

伴随着企业的发展，除管理层之外，也涌现出技术、营销、制造、采购、财务以及人力资源等方面的专业人士。和**的行政称谓比起来，叠加式的头衔，已经进步了许多，至少承认了专业人士的基本地位，但还是没有完全跳出“*本位”思想的束缚。毕竟，享受某某级别的待遇与真正的某某*衔相比，总是会有低人一等的感觉。在许多专业人士看来，*好还能兼个科长、处长之类的行政职位，或者干脆直接转向管理职位发展，否则职业前景依然黯淡。职业发展既像是在登山，又像是在走迷宫。登山是指在层级式的组织结构中，越往上爬位置越少，还要同时顾及一不留神出摔下去的危险；而走迷宫，就是有许多条通道可供选择，但很难辨别到底哪条路径正确，毕竟走错路或回到起点的情况也时有发生。

传统的职位价值评估，基本上可以解决专业人士薪酬待遇方面的问题，但是，是否拥有与自己能力相匹配的明确身份，以及明确的专业发展方向也同样的重要。如果这些问题不能妥善解决的话，企业要么很难培养出各类专家人才，要么无法长期保留这些专业人才。

要鼓励员工不断提高职业技能，首先要让他们明确知道自己职业发展的上行通道。华为在借鉴英国模式的基础上，设计了**的“五级双通道”模式。

先梳理出管理和专业两个基本通道，再按照职位划分的原则，将专业通道进行细分，衍生出技术、营销、服务与支持、采购、生产、财务、人力资源等子通道。这些专业通道的纵向再划分出五个职业能力等级阶梯，如，技术通道就由助理工程师、工程师、高级工程师、技术专家、资深技术专家五大台阶构成，而管理通道是从**开始，分为监督者（**）、管理者（四级）和**者（五级）。

在这个多通道模型中，每个员工至少拥有两条职业发展通道。以技术人员为例，在获得二级技术资格之后，根据自身特长和意愿，既可以选择管理通道，也可以选择技术通道发展。由于两条通道的资格要求不同，如果技术特点突出，但**或管理能力相对欠缺的话，就可以选择在技术通道上继续发展，一旦成长为资深技术专家，即使不担任管理职位，也可以享受公司副总裁级的薪酬与职业地位，企业也得以充分保留一批具有丰富经验的技术人才。很多员工还可以选择两个通道分别进行**，企业采取“就高不就低”的原则来确定员工的职等待遇。

当时华为的常务副总裁李一男等一批技术**就同时兼有技术和管理两个通道的等级资格。作为一名技术部门的管理者，一旦失去管理职位后，凭借其相应的技术等级资格，可以再转回到技术通道上发展，这就解决了管理队伍新老接替中“下岗干部”无法安置的问题。

为了大致区分棋力的高下，围棋运动中将职业和非职业选手分为若干个段位。通过职业发展通道设计、职业能力等级标准制定和职业等级**三个方面的制度设计，企业中不同类型的员工，也可以拥有自己的职业“段位”，以及不断提升“段位”的机会。

这样，对于每一名员工而言，根据自身特长和意愿，既可以选择管理通道发展，也可以选择与自己业务相关的专业通道发展，从而妥善解决了一般企业中“自古华山一条路，万众一心奔仕途”的问题。

任职资格标准与**

明确了职业发展的通道和台阶，接下来就要确定各个台阶所要求的任职资格标准。任职资格标准究竟是基于技能、行为、绩效还是资历、**等其它要求，是等级标准设计需要解决的关键问题。

英美专家一致发现，以员工持续产生高绩效所需要的关键行为为核心的任职资格标准，*能客观评价任职者的胜任程度。首先，与一般概念*技能难以衡量相比，行为能力可以通过举证来判定，同法律诉讼中所使用的方法类似。是否具备某一等级的任职资格，不是由本人确定，也不是主管根据主观印象来评判，而是根据行为事实举证的原则，正面的证据可以支持，反面的证据可以否定，由此形成的评价标准既客观，也具有很强的操作*。

其次，以绩效标准进行评价，存在“天上掉馅饼”的偶然*。行为是产生绩效的*直接因素，行为能力评价中的举证，综合考虑了员工的累积绩效贡献以及在完成工作之中的过程行为。如果某个人只是偶尔为之的话，不一定能够满足资格标准的要求，这就避免了评价中的偶然因素，符合职业行为需要持续一贯的原则。此外，以行为能力为核心，将应知应会、资历、经验等只作为参考项，也摆脱了传统的“论资排辈”现象。

行为标准的设计遵循三个基本原则：是否相对**而不重叠；是否属于该要项中的关键行为；是否可以在员工的具体工作中找到判定的证据。其中寻找证据，是行为标准设计的难点，为了方便操作，在资格标准设计完成之后，还可以设计关键行为标准的举证库。

1998年，华为在开始推行以IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）为核心的流程化管理时，IBM的咨询顾问非常强调工作的计划*，IPD中产品开发计划制定的时间甚至会超过开发设计本身的时间，从而达到了在降低开发风险、保证开发质量的前提之下，缩短产品上市时间（TTM，Time to market）的目的。

华为人多年来一直不重视计划，喜欢边干边改，这种想到哪里就做到哪里的习惯，使得产品开发处于随机状态，质量、进度和费用都无法控制。因此，华为在任职资格标准的设计中，对是否制定工作计划、计划制定的水平做出具体的规定。

华为人常犯的另外一个毛病，就是不习惯按规矩做事，工作敢打敢拼，“狼*”十足，例行的工作，张三李四还要各有一套，缺乏知识经验的积累和传承。“没有时间一次做好，却有时间将事情一做再做”是IBM顾问对华为人的基本评价。针对这一点，华为在设计员工任职资格标准中，主要不是考察员工某一次工作的完成结果，而是看工作是否符合相应的标准规范，是否能够有效的利用各种资源并始终坚持一次*做好的原则。这些符合职业化要求的行为标准的制定，使得员工在争取职业等级不断提升的同时，职业化素养也在切实地提高。

从“一个萝卜一个坑”

到“能上能下”

职业等级资格标准建立之后，就可以对员工进行职业发展等级资格的评价**。**可以分为初次**与周期***两种。初次**就好比是“一个萝卜一个坑”。职业发展等级资格标准，规定了职业发展路径上不同能力等级的要求——“坑”的大小，而人的实际行为能力决定了“萝卜”的尺寸。****就是比照行为标准将相应尺寸的“萝卜”放入大小匹配的“坑”中。

当然，“萝卜”与“坑”的完全匹配只是一种理想状态，因此，对于每**标准，匹配程度可以分为四种基本情况，即职业等（完全胜任）、普通等（胜任）、基础等（基本胜任）、预备等（尚未胜任），员工的胜任情况又和其静态薪酬范围相对应。初次**之后，将来每隔1－2年，都会对职业发展状况进行周期***，根据**的结果，将“萝卜”向匹配的“坑”里迁移，不断向更大的“坑”中迁移是积*的发展方向，但原地不动或向更小的“坑”中迁移的现象也会发生。华为由此实现了“干部能上能下”的制度化管理。

在华为的职业发展通道中，管理者职业发展通道中的三个基本等级，即监督者（**）、管理者（四级）和**者（五级），分别对应的即是我们通常所说的基层（团队）、中层（部门）和高层（公司）管理者。要想成为**（基层）管理者，必须具备相关的专业二级以上任职资格。这就意味着除少数“空降兵”之外，管理者一般是从**的专业骨干中选拔产生。

在华为，管理者职业发展等级资格标准的设计，是根据任职者取得高绩效所应该具备的关键行为提炼而成的，其直接的目的是为了提高管理者的职业化工作水准，但*终目的还是提高管理者的绩效水平。因此，资格等级标准侧重衡量的是行为标准，也就是考核评价任职者完成工作任务所应该具备的行为要素。资格标准由行为单元构成，每个行为单元又包括若干行为要项以及行为标准项。

例如，对于**（基层）管理者而言，*重要的行为单元就是任务管理，而任务管理又是由制定合理的目标和计划、组织实施工作计划、指导和控制工作计划的实施以及工作绩效的改进四个行为要项组成。每个行为要项中，均含有若干个衡量评价行为要项的关键行为标准，而资历、经验等因素仅仅作为参考项。此外，行为标准易于通过日常的工作过程和工作成果进行“举证”，符合评价标准“客观*”和“可衡量”的基本要求。

三个级别管理者工作内容的不同，体现在相应行为单元的差异上面。**管理者主要承担的是基层管理工作，因此，有效完成工作任务（任务管理），负责团队的建设和管理（团队建设），按照流程规范的要求开展工作（流程执行），合理有效地利用各种资源（资源有效利用），就是其关键的行为单元；而成为四级管理者之后，随着管理幅度的增加，主要的管理职责也就由对任务的管理转变为对目标的管理，同时，对部门组织文化的建设和周边部门的协调，也成为其重要的工作职责；作为公司级**的五级管理者，目标管理又进一步提升为方针管理，也就是对重大方向的决策把握。此外，公司层面的组织与文化建设，以及干部队伍的选拔与培养就显得尤为重要，这与GE高层的用人标准不谋而合。

职业发展管理的实施意义

目前中国企业在人才能力发展方面普遍面临三大难题：一是没有明确的能力发展方向，不清楚到底需要重点培养哪些类型的人才；二是缺乏人才能力发展水平的衡量标准，既不能对内部人员进行合理区分，又无法与业内水平进行有效比对，由此导致不论是竞*上岗、岗位轮换还是梯队建设，都缺乏有效的人才评价依据；三是不知道如何使人才能力得以快速提升。因此，企业首先要明确究竟需要什么样的人才，接着再来解决如何衡量并持续培养所需人才的问题，这就是人才能力发展的整体解决方案，也是任职资格体系的真正意义所在。

从华为的实施效果来看，任职资格体系的推行产生了重要的作用：首先，它用于人才选拔，建立了明确的行为评判标准，任职资格体系成为“竞*上岗”的主要依据;其次，它给员工开辟了多条职业发展通道，有利于员工实现“与企业共同发展”的价值追求;再次，加强了胜任力培养。通过****，将员工的能力与标准进行比较，从中发现差距，从而进行系统的、有针对*的培养；*终，为建立基于能力的薪酬体系打下了基础。另外，任职资格体系的建立，还可以产生“人才竞争”的作用，通过“看得见”的能力标尺，让员工感觉到能力“不进则退”的压力，从而激发出内在强烈的自我学习的动力。

二、五级消防操作员证有什么用 值得考吗

五级消防操作员证即初级消防设施操作员。现在的要求所有单位都要配备消防设施操作员等人员，以备准确的使用自有的消防设备来自救灭火，而不是一味等待消防队来救火。

五级消防设施操作员用处

人力资源社会保障部公布《职业资格目录》，将两个职业纳入准入类和水平评价类职业资格范围，五级消防设施操作员属于准入类技能人员职业资格，这也从正面体现了消防设施操作员**的高价值。

当下拿下五级消防设施操作员**可从事消防安全检查、消防控制室监控、消防设施操作与维护、消防安全管理培训等工作，选择*多，就业方面广。

重点加强对单位消防控制室值班操作及相关从业人员的监督检查，核查消防控制室值班操作人员是否持证上岗、持证等级是否符合从业要求、实际操作技能水平是否满足岗位需要等，持证上岗已成大势所趋。

五级消防设施操作员工作单位有哪些

（一）商场（市场）、宾馆（饭店）、体育场（馆）、会堂、公共**场所等公众**场所（统称公众**场所）；

（二）医院、养老院和寄宿制学校、托儿所、幼儿园；

（三）****；

（四）广播电台、***和邮政、通信枢纽；

（五）客运车站、码头、民用机场；

（六）公共图书馆、展览馆、***、档案馆以及具有火灾危险*的文物保护单位；

（七）发电厂（站）和**经营企业；

（八）易燃易爆化学物品生产、充装、储存、供应、销售单位；

（九）服装、制鞋等劳动密集型生产、加工企业；

（十）重要的科研单位；

（十一）其他发生火灾可能*较大以及一旦发生火灾可能造成重大人身**或者财产损失的单位。

三、钢筋工操作规程

1、钢材、半成品等应按规格、品种分别堆放整齐，制作场地婴平整，工作台要稳固，照明灯具必须加网罩。

2、在距离外电线路较近处进行钢筋作业时，必须注意安全，严禁钢筋碰及外电线路。

3、现场绑扎钢筋或安装钢筋骨架，必须有平稳、牢固、安全的操作台，在高空、深坑钢筋作业时，要搭设脚手架做操作台。绑扎高层建筑圈梁、挑梁、外墙、边柱钢筋，应搭设外架并张挂安全网防护。绑扎时系好安全带。

4、绑扎立柱、墙体钢筋，不得站在钢筋骨架上攀登骨架上下；柱筋高度在4米以上的，应搭设工作台。柱梁骨架，应采取临时支撑拉牢，以防倾倒。

5、起吊钢筋骨架，下方禁止站人，必须待骨架降落到离地1米以内始准靠近，就位支撑好方可摘钩。

6、拉直钢筋时，卡头要卡牢，地锚要结实牢固，拉筋沿线2米区域内禁止行人。

7、展开盘圆钢筋时要一头卡牢，防止回弹，切断时先用脚踩紧。

8、多人合运钢筋的，起、落、转、停动作要一致，人工上下传送不得在同一垂直线上。钢筋堆放要分散、稳当，防止倾倒和塌落。

9、使用切断机时，机械运转正常后，方准断料。断料时，手与刀口距离不得小于15厘米，活动刀片前进时禁止送料。

10、切长钢筋时应有专人扶住，操作时动作要一致，不得任意拖位。切短钢筋时必须用套管或钳子夹料，不得用手直接送料。

11、切断机旁应设放料台，机械运转中严禁用手直接清除刀口附近的短头和杂物。在钢筋摆动范围和刀口附近，非操作人员不得停留。

12、操作除锈机时，应戴口罩和手套。带钩的钢筋严禁上机除锈；除锈应在钢筋基本调直后进行。操作时要放平握紧，站在钢丝刷侧面。

13、在调直机上不准放物件以防机械震动落入机体；钢筋装入压滚。手与滚筒应保持一定距离。机械运转中不得调整滚筒；严禁戴手套操作；钢筋调直到末端时，人员必须躲开．以防甩动伤人；短于2米或直径大于9毫米的钢筋调直，应低速加工。

、、冷拔钢筋时，先用压头机将钢筋头部压小，操作者站在滚筒一侧操作，与工作台应保持50厘米。禁止用手直接接触钢筋和滚筒。

钢筋的末端将通过冷拔模子时，应立即踩脚闸分开离合器，同时用工具压住钢筋端头防止回弹。